Réintroduire le dialogue dans l’équipe et s’y attarder serait-il comme l’éloigner de l’action ? Et si à l’inverse, il s’agissait du chemin le plus sûr et direct pour l’y mener ?
Managers et équipes veulent être performants, organisés, partager une vision claire du futur, être agiles. En discuter intéresse, y passer le temps certes, mais pas trop. Quant à apprendre à en discuter et à le mettre en débat ? Le plus souvent, le doute s’empare de l’équipe, les bénéfices semblent peu visibles : «Nous n’en sommes plus là, nous avons juste besoin de tracer notre feuille de route pour y aller ». Prenons justement le temps, le temps d’un article, pour entendre ce qu’une équipe a à dire lors d’un accompagnement.
Entendre d’abord ce que l’équipe dit
Dès la première rencontre avec cette équipe, les mots se bousculent, s’entrechoquent. La parole prend tout l’espace mais personne ne s’écoute. Pourtant le groupe assure vouloir à nouveau communiquer, « se parler librement » dit l’un d’entre eux. Mais avant toute chose, le groupe veut « construire de nouvelles façons de travailler ensemble, revoir les fondations, les rôles et l’organisation ». De cela, tous sont convaincus pour en avoir parlé et déjà discuté. Ils choisissent de faire appel à un coach, pas un consultant, car ils veulent chercher et trouver ensemble un nouveau modèle : « nous ne voulons pas de solutions toutes faites, d’idées préétablies ». Il est évident, même si les traces sont fines, que le collectif fait appel à sa liberté : liberté de choisir et liberté de se dire.
Nous engageons alors le travail autour de la recherche d’un fonctionnement et d’une organisation que redonne du souffle à l’équipe.
Comment travaillons-nous ?
- Choisir ensemble des modalités de travail : Dès la première rencontre, de premières modalités sont présentées comme étant une base de travail possible puis elles sont discutées. La qualité d’écoute mutuelle est médiocre mais la discussion aboutit à une décision relativement rapide. L’équipe opte pour un accompagnement sur la durée (6 mois) avec 4 séances courtes (2 heures chacune). Elle souhaite en effet un format suffisamment souple, adapté à sa culture et au temps disponible de chacun des membres. Le parti-pris commun est de mettre toutes les chances du côté de la réussite de l’accompagnement.
- Prendre le temps d’écouter tout de suite : la première séance de travail est consacrée à la question de la place de chacun dans le groupe. Au vu de la difficulté collective à respecter l’espace de parole individuelle lors de notre première rencontre, l’hypothèse de travail choisie est celle de la place car c’est probablement un sujet sensible pour tous.
Je propose une rapide expérimentation dont l’objectif est de mettre en débat cet item. L’équipe exprime son inconfort d’abord timidement puis fermement. La plainte, le reproche et l’agacement prennent ensuite place mais aussi de fines traces d’espoirs et d’envies « Nous sommes tel un diamant brut qui aurait besoin d’être taillé pour donner le meilleur de lui ».
Entrer dans ce registre permet de glisser doucement vers une écoute plus attentive de soi : « Je n’avais jamais réalisé que jusqu’à présent je n’osais pas toujours dire ce que je voulais », puis de l’autre : « Je ne savais pas que tu te sentais en insécurité quand tu parlais devant nous ».
Au cours de la conversation, les mots se précisent, les émotions sont nommées et évaluées : « Et maintenant dans le groupe, tu te sens comment ? ». Il est primordial de s’attarder et d’occuper cet espace car il s’ouvre pour la première fois depuis longtemps et les conditions de sécurité pour la mise en débat sont réunies. En interrogeant la place de chacun dans l’équipe cela nous amène à discuter de celle de la qualité des liens entre eux. Lors de cette séance, les liens se tissent à nouveau, fragiles mais perceptibles. L’équipe a besoin de renouer avec cela.
- Parier sur le dialogue jusqu’au bout : cette insécurité dans la relation nous accompagne longtemps. Elle diminue progressivement. Au cours de la seconde séance de travail, l’équipe souhaite discuter de mon propre sentiment d’insécurité suite à la lecture d’une lettre ouverte que je lui lis. Oser ouvrir ce sujet est un moment déterminant pour l’équipe. En effet, il remet en contact chacun avec son propre désir de liberté, son goût pour le risque et son besoin d’impertinence. Ces 3 éléments constituent un socle commun à tous, nécessaire à dire car essentiel pour bâtir les nouvelles fondations.
Ensuite, il devient possible de discuter de sujets qui empêchent l’équipe de construire un nouveau mode de fonctionnement. Sujets difficiles, sujets tabous liés à l’argent, au favoritisme, à la progression de carrière («Quel sens ou ce travail a-t-il dans ma vie ? » « Comment mes valeurs rentrent-elles ou pas dans le cadre de notre collectif ? » « Est-ce que je pars ou bien je reste ? ») sont explorés, discutés en groupe, en sous-groupes, à deux. L’enjeu est de vivre une liberté de parole retrouvée et de construire de nouvelles fondations à partir de cela.
Quels bénéfices pour l’équipe ?
L’équipe a construit de nouvelles fondations. Elle en a d’abord imaginé une première version qui, grâce au dialogue qu’elle avait réussi à se réapproprier et à réinstaurer, a été modifiée et consolidée.
Ce travail a été pour le collectif une occasion de renouer avec une partie de son ADN, la liberté d’action et de paroles, le risque et l’impertinence. A la fin de l’intervention, chacun a pu exprimer librement ses positions, a pu renouveler son envie ou pas de poursuivre l’aventure avec cette équipe tout en apportant des solutions possibles. C’est seulement à partir de cette étape-ci que le collectif a pu entrevoir un futur et initier un nouveau mode de fonctionnement en son sein et vis à vis de son environnement.
Répondre directement à la demande initiale d’organisation (rôles, règles, objectifs pour l’équipe) n’aurait pas permis de traverser cette question fondamentale pour l’équipe de sa liberté à aller où elle souhaitait. Cheminer sur les questions individuelles avec autant de simplicité et d’évidence a autorisé chacun des membres du collectif à dire oui ou non, à questionner, à se projeter et se positionner par rapport au projet de l’équipe. Le dialogue a bien été le plus court chemin vers l’action.
