Cabinet de coaching et formation

Quelles mutations pour le manager confiné ?

Par magali thoraval 26 mars 2020 dans Collectif
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Nous voilà encerclés et confinés par cette épidémie inquiétante. Encerclés par le Corona qui signifie “couronne”, forme circulaire avec un vide au centre, objet qui enserre la tête comme un insigne d’autorité et de puissance. Comment pouvons-nous sortir plus puissants de cette crise, voir « couronnés » d’une sagesse et d’un leadership augmentés ?

L’épidémie du coronavirus est typiquement ce qu’on appelle dans notre métier un changement subi. La première semaine du confinement a constitué un passage d’une rive connue vers une autre rive inconnue. Pour certains c’est très douloureux, cela génère de la panique ou de la sidération, le sentiment de perdre ses moyens et ses repères. Parce que la vocation du coach est d’accompagner les changements subis ou choisis, et d’accélérer les nouveaux apprentissages, nous prenons la mesure de notre responsabilité à aider nos clients à augmenter leur capacité de prendre du recul et d’agir dans ce contexte extraordinaire. Pour traverser une telle crise, les managers que nous accompagnons nous disent qu’ils sont en train d’apprendre à :

Découvrir et mobiliser des ressources (inexploitées)

Ces ressources sont internes, elles peuvent prendre de multiples formes selon l’histoire de vie et la personnalité de chacun :  calme, confiance, courage, audace d’oser dire et d’oser faire, empathie, humour, prise de hauteur, écoute …

La première semaine du confinement, Hélène a passé beaucoup de temps à appeler ses 5 collaborateurs pour les écouter et les rassurer.  Elle qui, auparavant, avait « peur de tout » et se sentait « coincée dans ce poste sous-dimensionné », se révèle calme, courageuse et affirme une grande compétence de leadership. « Je ne me reconnais pas. C’est comme si la crise m’avait permis retrouver le sens de mon métier de manager : créer du lien, transmettre mon enthousiasme et les aider à résoudre des problèmes ». Paradoxalement, Hélène se sent beaucoup mieux qu’avant dans son job et commence à se dire qu’elle n’a peut-être pas besoin d’en changer…

Pour accompagner un changement brutal, les compétences relationnelles sont cruciales. Et nous observons que ceux qui en manquent sont rapidement discrédités. Ainsi Hubert, ce directeur industriel connu pour son intransigeance et déjà peu apprécié, s’est montré totalement sourd aux angoisses et au besoin de soutien de son équipe lorsque la crise a éclaté. Résultat, il a été disqualifié en pleine réunion par les équipiers les plus inquiets qui l’ont publiquement accusé d’incompétence. Hubert n’a pas su comment réagir et a perdu le leadership à ce moment-là. L’équipe s’est choisi un autre leader, son n-1 Frédéric qui s’est littéralement « révélé » en ces temps difficiles. Ce dernier, doté de qualités humaines exceptionnelles, a su rassurer, écouter et fédérer l’équipe à la place du chef.

Sylvie au contraire, est plutôt contente de la façon dont elle a géré la crise pendant cette première semaine.  Elle qui d’habitude délègue beaucoup, a su s’adapter au besoin des collaborateurs restés sur le terrain en devenant plus directive pour répondre aux milles questions opérationnelles nécessitant des décisions rapides. Avec ses cadres en télétravail, elle a eu l’intuition de maintenir une communication aussi bien individualisée que collective pour écouter et accueillir leur désarroi. Son enjeu est maintenant de les garder mobilisés autour du projet d’entreprise à long terme, alors que leur activité quotidienne est à l’arrêt.

Changer de posture

Paul a toujours eu du mal à poser des limites. Quand il apprécie un manager, il le laisse empiéter sur son terrain et n’ose pas s’exprimer. Les personnes avec qui il travaille en transverse parviennent même prendre de l’ascendant sur lui. Dans son coaching, transformé, confinement oblige, en séance visio, Paul a pris conscience que la distance physique créée par le télétravail lui permet de poser plus facilement des limites avec ces personnes. Il a d’ailleurs commencé à reprendre sa place. Pour lui,  les signes ne trompent pas : il ose faire attendre certaines personnes quand il est déjà occupé, leur signifiant ainsi que leur planning ne prime pas sur le sien. Il ne répond plus au téléphone avant 9h et après 19h, maintenant que l’entreprise s’est réorganisée. Enfin, il ne prend plus leurs conseils pour argent comptant, et ose les remettre en question s’il n’est pas d’accord.

Olivier est un dirigeant très reconnu dans sa capacité à faire aboutir des projets complexes. Mais sa hiérarchie et ses collaborateurs voient en lui un manager (trop) exigeant, impatient, avec une communication abrupte et peu d’écoute. Pourtant Olivier a une vraie passion pour son métier de manager et un intérêt pour développer ses collaborateurs qu’il n’a jamais pu démontrer auparavant : « je n’avais le temps de rien, j’étais sur-sollicité et du coup, j’allais au plus pressé ». Cette situation de crise lui donne l’occasion de consacrer une plus grande partie de son temps à son équipe. Il se met au rythme de chacun lors de points téléphones réguliers. Il écoute les difficultés et ne se fixe pas d’autres objectifs. L’impact de sa transformation est remarqué : « lorsque j’ai demandé à mon collaborateur quel était le meilleur moment pour se parler, il m’a dit avoir été surpris par ma demande ». « J’ai besoin que mon équipe sache qu’elle est plus importante pour moi que le reste et maintenant je le lui montre. » Olivier saisit donc cette crise pour faire évoluer son identité et son image de manager.

Réinterroger l’essentiel : la question du sens

Un astronaute qui donnait récemment des conseils pour vivre en confinement disait : « Pour tenir le coup, il faut toujours penser au but ». C’est en effet une question qu’un coach pose souvent : pour quoi je fais cette action ? Au nom de quoi, quelle est l’intention ? Mais cette question, nous devrions nous la poser bien plus souvent car elle est fondamentale pour se reconnecter avec la façon dont nous avons envie de mener ma vie, et non la subir.

Jacques est directeur d’activité. Depuis le début de la crise, il est extrêmement sollicité par sa direction qui lui demande du reporting, et se sent parfois très stressé. Ce qui l’aide à tenir et le recentre, c’est de rappeler pourquoi il a accepté ce job : créer des emplois et manager des équipes. Ces deux sujets ont toujours motivé ses choix de carrière. Ainsi, il sait ce qu’il a à faire : sauver les emplois et prendre soin des personnes.  Du coup, dans cette période de crise, il revient à ses priorités. Il sélectionne les sujets de communication qu’il juge pertinents et parvient à arbitrer facilement : « je me sens libre d’agir et paradoxalement j’ai l’impression d’avoir plus la main sur mon activité ».

Renforcer les liens et les alliances

L’épidémie crée des tensions. Elle révèle au grand jour des conflits qui étaient larvés, elle génère de l’intolérance, des comportements égoïstes et des décisions incohérentes résultant de la peur.  Après la crise, les managers seront jugés sur leur capacité à mobiliser leur équipe à distance, sur les liens qu’ils auront maintenus, créés ou endommagés… Garder, renforcer et préserver les liens va aussi permettre de traverser cette crise et de repartir sur des bases solides. Pour cela, il est indispensable de communiquer de manière plus explicite afin d’éviter les malentendus dans le travail à distance. En effet, le téléphone et la visioconférence entraînent une perte des messages non-verbaux qui représentent 70% de ce qui est effectivement communiqué dans un échange. Il existe en outre un risque de perte de confiance : on ne sait plus ce que font vraiment les gens qui sont en télétravail chacun chez eux. Il faut donc s’appeler plus souvent et se dire plus de choses qu’auparavant. La crise nécessite d’oser s’appuyer les uns sur les autres. C’est vrai au niveau sociétal, mais aussi dans les équipes, les notions de coresponsabilité et d’interdépendance sont encore plus centrales qu’avant.

Vincent est Directeur Informatique et ses équipes sont très fortement sollicitées par la crise. Pour des raisons techniques, l’entreprise a dû se résoudre à couper la vidéo ce qui rend les échanges délicats. Personne ne peut plus « se voir ». Vincent se retrouve en copie d’échanges mails de plus en plus agressifs entre un collaborateur de sa direction et un autre de la direction de la communication. Plutôt que d’attendre que la situation se tende (il sait que ses relations avec cette direction ne sont pas au beau fixe), il choisit d’appeler le directeur de la communication afin de mieux comprendre la situation et trouver avec lui une solution. Ils choisissent ensemble d’intervenir dans le fil de discussion afin d’apaiser la situation et signent tous les deux le mail. Cette action est une première pour les deux directions.

Apprendre à accompagner le changement

On peut analyser les raisons de cette épidémie, nous sommes d’ailleurs très bons pour chercher les causes dans les entreprises françaises. Mais une question plus intéressante serait : Comment “réussir” la prochaine crise ? Comment se préparer au changement permanent et apprendre à le vivre pour soi et l’accompagner pour les autres ?

En tant que coachs, nous expérimentons, depuis la semaine dernière, de nouvelles formes d’accompagnement en individuel et en collectif pour soutenir nos clients. Le coaching à distance devient « normal » et les thèmes qui émergent déjà sont les suivants :

  • Comment accompagner mes collaborateurs dans ce changement subi ?
  • Comment manager à distance ? : m’organiser pendant la crise, mettre en place mon cadre de travail, définir mes priorités, gérer mon stress et celui des autres, fédérer mes équipes
  • Comment préparer la sortie de crise ? : Quels sujets/projets pousser dès aujourd’hui pour être prêt demain ? Comment réengager les collectifs ? Quels sont les apprentissages et les innovations générées par cette crise, ce qui doit être capitalisé, ce qui doit changer après la crise ?

Et pour vous ? Quels sont les sujets qui vous préoccupent ?

Article co-écrit avec Chloé Ascencio

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