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Ce que les managers « toxiques » révèlent d’une organisation

Par magali thoraval 10 mai 2021 dans Puissance individuelle
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La semaine dernière, un article du Monde était consacré à la campagne de « neutralisation » de plusieurs managers « toxiques », menée par la direction de Michelin, et qui a provoqué leur départ.

Le sujet est très grave : il s’agit pour le groupe de mettre un terme à des harcèlements dont la description fait froid dans le dos. Le magazine Philonomist cherche à comprendre pourquoi nous convoquons le vocabulaire pharmaceutique pour désigner parmi nous des éléments capables, par leur comportement, d’empoisonner toute une organisation. “Peut-être parce que nous voyons, à l’instar de Spinoza, l’irruption du mal dans le monde comme une histoire d’intoxication. Dans le mythe du péché originel, « la pomme est un poison pour Adam. […] Transposée à l’entreprise, cette vision du péché comme empoisonnement débouche logiquement sur une volonté d’éradiquer la substance nuisible. ”Mais est-ce en désignant des individus considérés comme toxiques qu’on résout les problèmes d’une organisation ?”*

Voilà une question passionnante à laquelle un coach systémique répondra “Non” le plus souvent. Pourquoi ?

3 éléments essentiels à intégrer dans la logique d’intervention du coach :

1.  Distinguer la personne de son comportement : “la personne n’est pas le problème, le problème est le problème”.

2.  Regarder l’environnement (le système) autour de la personne à comportement “toxique”, et prendre du recul pour élargir l’angle de vue.

3.  Identifier le mécanisme de bouc-émissaire.

Tout d’abord, rappelons l’importance d’utiliser les mots justes. La psychiatrie est catégorique : la notion de « personnalité toxique » n’a aucune validité sur le plan clinique. En revanche, la psychopathie** est une pathologie de la personnalité reconnue par la clinique. Le psychopathe semble détaché émotionnellement face aux délits, tend à manipuler autrui et se montre charmant, voire charmeur, et séduisant. Très agréable, il inspire confiance et paraît très sympathique.

Le plus souvent, le harcèlement est un comportement qui n’est pas lié à la nature propre de tel ou tel individu. Il est induit par le contexte ou la culture interne à l’entreprise exerçant de la pression sur ce/cette manager par l’intermédiaire de sa hiérarchie. Autrement dit, le harceleur est lui-même harcelé, sans en avoir forcément conscience. Ainsi Pascal, Directeur Recherche et Développement, à la fin de son coaching, a dit à son manager que « faire aboutir les projets de mes équipes était devenu une telle obsession que j’en avais oublié que je m’adressais à des personnes humaines”.

Et cela n’excuse aucunement les dégâts qu’il/elle génère, qui peuvent aller jusqu’à l’épuisement professionnel voire le suicide.

En prenant du recul, on s’aperçoit également que c’est souvent le système qui rend possible la mise en place de la toxicité. La façon dont l’entreprise est organisée peut générer des comportements toxiques, en voici 3 exemples classiques :

  • des périmètre de responsabilités flous qui créent tensions et frustrations,

  • des processus de prise de décision pas clairs et la tendance à ne pas prendre de décision qui devient maltraitante à la longue,

  • des circuit d’information parallèles et/ou informels et des non-dits qui parasitent la communication et donc empoisonnent les relations.-

    Dans l’agence de communication XY, un des associés avait décidé de prendre en main de développement professionnel des consultants. Les associés autres ont laissé faire, sans vraiment valider ni contrôler l’intention et le contenu des programmes mis en place par l’associé. Un an plus tard, des plaintes pour harcèlements le dénoncent comme “toxique”, ses formations en développement personnel étaient vécues comme “humiliantes” par les salariés qui n’ont pas supporté sa posture de “gourou” abusant de son pouvoir sans cadre déontologique.

Certains systèmes entretiennent une dynamique de “doubles contraintes” qui coincent les personnes dans des comportements “toxiques”. C’est tellement banal qu’on finit par accepter ces contradictions suivantes qui en elle-mêmes sont toxiques :

1) La bienveillance est essentielle 2) La performance et l’excellence avant tout.

1) L’intransigeance sur la qualité  et 2) L’impératif de maîtrise des coûts.

1) L’équilibre pro-perso est une priorité et 2) Il faut répondre 24 h sur 24 au client.

A ce jeu-là, on perd à tous les coups, l’individu est mis en échec et il n’y a pas moyen d’en sortir. Sauf à prendre le risque d’oser dire que c’est impossible d’atteindre des objectifs paradoxaux.

L’approche systémique postule que la personne est très rarement “le problème”. Ce dernier se situe généralement à l’étage au-dessus, voire 2 étages plus haut, au niveau du codir. C’est l’instance de pouvoir au somment qui donne le “la” ou l’exemple, si on préfère, en matière de culture managériale et relationnelle.

“Désigner quelqu’un comme “toxique”, n’est-ce pas une manière pour l’entreprise de se dédouaner de sa propre responsabilité, de s’épargner une réflexion lucide sur son fonctionnement dans lequel de tels comportements ont pu émerger?” En effet, il est beaucoup plus simple de licencier le coupable et en invoquant “l’erreur de casting”. Ce faisant, on laisse perdurer ce cercle vicieux car le remplaçant du “toxique” reproduira inévitablement les mêmes comportements que son prédécesseur tant que la “double contrainte” n’a pas été mise au jour. Nous le voyons tous les jours dans nos accompagnements!

Dans un groupe où les directions étaient soumises entre elles à une très forte concurrence, le directeur marketing était sans cesse et violemment remis en cause par le directeur financier, unanimement jugé “toxique” par ses pairs. Ce dernier ne faisait que répondre à l’exigence d’« être le meilleur » imposée par le DG qui avait instauré cette loi implicite de la jungle parce qu’elle lui avait réussi jusque là dans sa carrière.

En grec, le terme « pharmakon » a trois significations. Il désigne à la fois le poison, le remède… et le bouc émissaire, qu’on chasse de la cité dans le but de purifier l’ensemble de la communauté. C’est sans doute là que se joue le paradoxe de la toxicité managériale.

Il semble bien plus pertinent et efficace de prendre le comportement toxique comme un indicateur du dysfonctionnement du système. En effet, les codir aux prises avec des cas de harcèlement gagneraient du temps à se faire accompagner, eux. Car on ne peut pas se “regarder faire” tout seul, on a besoin de quelqu’un pour tenir le miroir élargir l’angle de vue. Cela leur permettra de prendre du recul et questionner la culture managériale et les modes de coopération. Ils pourront alors trouver ensemble les leviers d’une organisation qui promeut la qualité des relations sans laquelle aucune croissance n’est durable.

*source: Philonomist, 28 avril 2021

**source: https://www.cerveauetpsycho.fr/sd/psychologie/qui-sont-les-personnalites-toxiques-18214.php et crédit photo

Article co-écrit avec Chloé Ascencio

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