Cabinet de coaching et formation

Brillant, insupportable et hors jeu

Par magali thoraval 2 juillet 2018 dans Puissance individuelle
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« Clairement Vincent est brillant, excellent dans son domaine mais il se met tout le monde à dos ! ». Un coaching lui sera bénéfique, s’il en a envie. Pour sa hiérarchie, Vincent reste un mystère. Elle ne comprend pas pourquoi un collaborateur d’un tel calibre (entendez bagage intellectuel et académique) ne trouve pas comment travailler sans heurt avec les autres.

Vincent fait partie des hauts potentiels de son entreprise. Il est très efficace. Il est un expert reconnu dans son domaine, le marketing. Il a toujours eu de petites équipes à encadrer qu’il considérait comme « sa bande ». Il la protège, la réprimande et la pousse toujours plus loin.

Aujourd’hui, le jeu de la promotion le conduit vers un poste de Direction où la dimension managériale et les relations aux autres sont en jeu. Mais sa hiérarchie hésite à le nommer à ce poste.

Situation finalement classique où il s’agit pour Vincent de basculer vers un rôle où:

  • La légitimité à tenir le poste ne s’appuie plus seulement sur l’expertise technique
  • Le succès repose sur les interactions et la capacité à les gérer

Or, des experts comme Vincent, reconnus et promus jusqu’à présent dans l’entreprise grâce à leur très forte contribution individuelle (plus que pour leur rôle de manager) se sentent perdus : « Je n’ai pas mon logiciel à jour, je me sens hors jeu dans les relations » commente Vincent lors d’une séance du coaching.

A quelles difficultés peuvent-ils être confrontés ?

  • Une orientation excessive vers l’objectif et/ou la technique
  • Pas ou peu d’écoute de soi et des autres
  • De biais tenaces dans l’analyse des situations
  • Un mode participatif peu présent ou efficace

Comment les aider à dépasser ce cap afin qu’ils restent de véritables contributeurs dans l’organisation et qu’ils y poursuivent leur progression?

S’approprier le terrain des relations (plutôt que de lutter contre elles) : Vincent considère souvent l’autre, le projet ou son environnement comme des empêcheurs de tourner en rond. Le tord et l’erreur appartiennent plutôt à l’extérieur. Pourtant, faire alliance avec les autres serait plus bénéfice. Comment ? D’abord, il s’agit de mieux comprendre ses propres émotions et celles qui sont en jeu dans une interaction, les reconnaître mais aussi les exprimer et les formuler. Prendre ce temps de recul et de partage donne une meilleure compréhension de l’autre, de la situation et favorise la reconnaissance. Chacun, plus assuré et rassuré dans la relation, peut alors engager un pas supplémentaire vers l’autre et chercher un terrain d’entente. L’interaction n’est en effet plus uniquement centrée sur l’objectif et le travail. Elle laisse aussi de la place à la relation, aux ressentis et aux personnes.

Construire son propre modèle d’équipe, de management et de leadership : une approche trop souvent théorique du fonctionnement d’équipe, de la performance ou des modèles imposés de management et de leadership empêchent de réfléchir et de construire pour soi, et avec ses équipes, ses propres modèles. Certes, ces modèles peuvent inspirer mais ils écartent aussi, en partie, de la réalité du terrain. Prendre en compte les aspirations, les valeurs, les forces, les ressources (les siennes et celles de son équipe), expérimenter différentes pratiques sur le terrain, obtenir des feedbacks, mener des retours d’expérience est un chemin plus sûr et plus riche en apprentissages pour tous. C’est en effet un chemin qui implique d’écouter et intégrer d’autres points de vue, d’enrichir ses points de vue et de façonner ses propres idées sur le management.

S’adapter et travailler avec des styles différents : Vincent dans nos échanges montre souvent des signes d’impatience. Il a appris à les contenir mais, parfois, il lâche un soupir, fronce un sourcil ou répond avant la fin d’une question. Travailler avec des personnes qui fonctionnent différemment de lui, ou les encadrer vient chercher sa patience, sa capacité à entendre et à intégrer d’autres points de vue que le sien, d’autres façons de penser et d’agir que les siennes. Pour réussir à passer ce cap, à nouveau, l’enjeu est d’écouter, de questionner l’autre, d’être curieux du monde des autres et de leurs raisonnements. S’entrainer à adopter d’autres logiques que la sienne, à tester d’autres méthodes permet à des personnes comme Vincent d’élargir leurs perspectives, leur capacité à donner envie et aussi à embarquer des équipes.

Autrement dit, la question pour Vincent est bien de se remettre en jeu et de reconsidérer ce qui faisait jusqu’à présent ses forces afin de pouvoir progresser plus haut et plus loin dans l’organisation. Et c’est chemin faisant, en prenant le risque de la relation, qu’il se dotera de nouvelles compétences relationnelles comme l’écoute, la prise en compte de la diversité, l’empathie (…) et qu’il renforcera la confiance en lui-même et en l’autre. L’organisation sera alors confortée dans ses capacités à évoluer.

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