Thierry se demande “Auprès de qui je pourrais obtenir de la reconnaissance et du soutien pour ma carrière ? ”.
Eric a du mal à gérer ses priorités entre les divers comités de pilotage chronophages, les projets transverses, le management de son équipe et son rôle de leader. Il se sent coupable : “J’ai tellement de réunions, je ne suis jamais au bureau, je n’ai pas de temps pour penser à de nouveaux projets et réfléchir à la stratégie de mon entité. »
Ces dilemmes sont le résultat de la complexité croissante des organisations. L’écart s’est tellement agrandi entre les fiches de poste et la réalité d’une journée de manager. Il est indéniable que l’organisation matricielle favorise la coopération transversale ; mais trop souvent, elle vient s’ajouter à une structure hiérarchique et complique le quotidien.
Idem pour le travail en « mode projet ». Les comités ad hoc qui fleurissent dans les grands groupes sont censés permettre à une équipe limitée d’avancer vite et bien. Paradoxalement, ils complexifient aussi la vie des gens en multipliant les échanges de mails (en cc) et le temps passé en réunion. En outre, le “mode projet” brouille les lignes de reporting en les augmentant.
Des impacts sur les prises de décisions
Un processus qui prenait 3 jours dans certaines entreprises en moyenne peut prendre jusqu’à 8 jours aujourd’hui. Car s’ajoute la difficulté de décider avec une multitude de parties prenantes : la responsabilité est diluée. Le BCG* affirme qu’en moyenne, « il faut sept étapes pour valider une décision. »
Dans le même temps, on aurait « multiplié par six le nombre d’indicateurs de performance.Les managers passent seulement 30 % de leur temps à ajouter de la valeur. Le reste du temps, ils font du reporting sur des dizaines d’indicateurs de performance ».Par volonté de simplifier, on a accru la complexité !
Des impacts sur les femmes et les hommes
Lorsque nos clients viennent nous voir en coaching, ils expriment leurs frustrations, le sentiment d’être perdus, submergés et parfois, d’être isolés, voire exclus. Les questions récurrentes auxquelles ils ont besoin de réponses :
- A quelle communauté j’appartiens ? Comment je priorise et j’organise mon travail ?
C’est le cas d’Evelyne que nous avons vu plus haut. Elle se demande si elle privilégie ses missions en lien avec son hiérarchique, le Directeur de la Business Unit ou celles en lien avec son fonctionnel, le Directeur R&D du groupe.
- Comment me positionner dans cette jungle organisationnelle ? Quelle carte jouer pour continuer de progresser dans l’organisation ? Comment éviter d’être mis à l’écart, voire satellisé ? Quelles alliances bâtir ?
Comme Thierry, Responsable des Ressources Humaine d’usine dont les interactions au quotidien et les succès obtenus sont avec son Directeur d’usine mais pas avec la DRH du groupe qui gère, pourtant son développement de compétences et de carrière.
- Quel temps me reste-t-il pour prendre du recul et réfléchir à la stratégie,alors que c’est mon rôle? Quelles initiatives puis-je prendre quand je suis submergé par les projets et l’opérationnel ?
C’est ce que vit Eric, Directeur des opérations dans le conseil qui passe tout son temps à reporter ses chiffres, recruter ou gérer des projets chez les clients. Il n’a plus d’espace pour poser la stratégie de son entité et anticiper le futur.
Ce que le coaching apporte pour survivre en territoires complexes
Il permet d’identifier et de muscler les ressources et les compétences relationnelles de la personne et de l’équipe; en particulier :
- Oser dire les choses et prendre la responsabilité des conséquences sur la relation.
Après quelques mois de coaching, Evelyne ose se positionner et partager ses doutes avec son hiérarchique, son patron fonctionnel et son chef de projet invités par la coach autour d’une table. Cette réunion se révèle très utile pour Evelyne qui se sent soutenue par la présence et l’engagement des trois managers auxquels elle reporte. Ils décident tous les quatre de retravailler la feuille de route et les priorités d’Evelyne de façon plus réaliste et de se revoir dans six mois pour mesurer ensemble les résultats de cette réorientation.
- Créer des relations de confiance en parité pour se faire des alliés
Pour Thierry, la situation est plus complexe car son DRH ne s’est pas montré soutenant en début de coaching. Alors c’est plutôt avec le Directeur d’usine et son mentor dans l’organisation qu’il va travailler ses alliances lors du coaching. Son enjeu est de faire le deuil d’une relation idéalisée de la Direction des Ressources Humaines. En fin de coaching, Thierry a osé étendre son réseau au-delà de cette communauté RH sans pour autant avoir le sentiment de la trahir. En outre, il a su demander de l’aide sans se sentir dévalorisé.
- Se sentir légitime, être reconnu et inspirer confiance
Eric partage avec ses collaborateurs son sentiment de n’être pas assez présent et de gérer trop d’opérationnel. Il se rend compte alors que ces derniers ne le vivent pas de la même façon… Du fait de l’absence d’Eric, ils sont amenés à prendre plus d’initiatives et apprécient cette autonomie ! Ils décident ensemble d’acter les délégations de facto et de les élargir à d’autres missions jusque-là assurées par Eric. Ceci accroit la motivation des collaborateurs boostés par la confiance de leur manager. Eric en profite pour renégocier avec les autres directions les sujets et les projets où il souhaite ou pas être impliqué. Ainsi, Eric reprend en main les missions qu’il souhaite véritablement exercer et sur lesquelles il est attendu.
Le chemin pour survivre dans la complexité commence d’abord par soi. Nos 3 clients ont pris du recul, ils se connaissent mieux, ils ont appris à faire confiance à leur intuition, et à décoder les enjeux relationnels. Leur ressenti de la complexité a diminué dès lors qu’ils ont appris à la regarder de plus haut et à voir ce qui s’y joue d’un point de vue relationnel pour chacun des protagonistes. Ils sont devenus acteurs et stratèges de cette complexité. En même temps, ils ont gagné en proximité dans les relations avec leurs collègues en élargissant leur zone de confort.
* Boston Consulting Groupe : «La complication des entreprises est exponentielle…», mars 2019
