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Pourquoi le coaching d’équipe vous aide à (re)prendre votre place de manager ?

Par magali thoraval 7 février 2020 dans Collectif
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« Je soupèse chaque mot lorsque je parle à mes collaborateurs. Leur parler franchement c’est prendre le risque qu’ils s’opposent à moi et qu’ils ne fassent pas ce que je demande ». Franck, Directeur des Achats, anime un Comité de Direction Achats depuis moins d’un an et constate qu’il n’est pas évident de prendre sa place. Il choisit un coaching d’équipe afin de travailler rapidement le bon fonctionnement de son équipe.

1) Inclure et se relier

Les managers de l’équipe de Franck se voient rarement en dehors des comités de direction. Ils n’ont pas souvent l’occasion de collaborer. Au fond, ils ne se connaissent pas vraiment et une certaine froideur marque les réunions. Franck ne sait que faire pour changer cela. Il se sent intimidé et craint de se heurter au désintérêt de ses équipiers s’il partage ce qu’il ressent. Le coaching d’équipe va offrir à Franck et son équipe un cadre sécurisé pour faire un diagnostic partagé : le manque de liens entre eux est un problème pour tous ! A travers des temps ludiques, intenses et des séances de travail sur l’efficacité collective, Franck et son équipe vont partager leurs ressentis, leurs émotions, leurs difficultés lors des débriefings. Ceci va fortement contribuer à tisser des liens entre eux et inclure Franck dans l’équipe.

2) Vous introniser en tournant la page du passé

En préparant le coaching, Franck revient sur sa prise de poste avec ses coachs : « mon changement de poste s’est fait en 48 heures chrono, l’équipe m’a vu arriver et j’ai à peine été présenté ». A l’évidence, l’intronisation de Franck, étape fondamentale qui lui aurait permis de « poser » son autorité et de faire respecter ses décisions, a été bâclée. L’équipe a besoin de tourner la page du passé et Franck est ouvert à la discussion autour de l’ancienne organisation, de ce qui marchait bien et moins bien. Au cours de cette séquence, Franck sera amené à se positionner par les questions posées par son équipe et par les coachs. Ainsi, ses prises de position et le nouveau fonctionnement de l’équipe qui émergera lors du séminaire de coaching seront des preuves tangibles que Franck a bien pris sa place de dirigeant de cette équipe.

3) Prendre de la hauteur pour devenir un stratège d’équipe

Une équipe est un système complexe composé d’individus mais aussi de leurs relations entre eux, qui sont plus ou moins « bonnes ». Pour Franck, ces dynamiques ne sont pas faciles à « lire » avec le recul nécessaire car il est englué dans le quotidien. Il se sent entravé par des blocages qu’il perçoit, mais seulement intuitivement, tant ils sont invisibles à l’œil non exercé.

L’accompagnement coaching de son équipe permettra à Franck d’apprendre à regarder son équipe « de l’extérieur » en s’entraînant à l’observation en posture méta (qui signifie « au-dessus, à côté » en grec) ; Cette position méta permet de diagnostiquer les dysfonctionnements.
Ainsi, Franck réalise que si Pascal, un de ses collaborateurs n’intervient jamais, c’est parce qu’il a besoin d’un haut niveau de confiance et d’écoute pour s’exprimer. Or, il constitue un atout fort pour l’équipe en matière de créativité.

Franck se rendra compte également que Sonia a tendance à prendre souvent la parole, surtout pour exprimer des plaintes ou des désaccords de principe. Son comportement a tendance à plomber les réunions et à empêcher la prise de décision. Mais il prive aussi le collectif de la capacité de Sonia à parler des problèmes et à oser montrer sa vulnérabilité.

Durant ce coaching d’équipe, Franck saura mieux quelles conditions mettre en place et quoi apporter à chacun pour faire fonctionner au mieux son collectif. En s’appuyant sur ses observations et ses propres objectifs, il pourra énoncer la façon dont il souhaite que le collectif travaille ensemble. Il prendra enfin sa place de manager en impulsant un nouveau mode collaboratif plus efficace. Enfin, il retrouvera de la marge de manœuvre en actionnant des leviers que l’équipe aura identifiés : oser donner un feedback si un débat stérile s’instaure, créer des binômes de travail pour renforcer la transversalité, attribuer des rôles en réunion pour favoriser la co-responsabilité, ….

4) Construire un pacte avec votre équipe

Le coaching d’équipe permet de faire un nouveau commencement et les coachs ont donc proposé à l’équipe de Franck de rédiger la « Constitution » de leur comité de direction, c’est-à-dire un ensemble de règles qui va poser les comportements attendus des uns et des autres. Cette étape clé dans un coaching servira de référence à l’équipe dans son projet collectif. Régulièrement, l’équipe pourra s’y référer pour mesurer ses progrès et mobilisera au mieux son intelligence collective au service de la performance économique. Ces règles de fonctionnement jouent le rôle d’un pacte scellé entre les membres de l’équipe et son manager. Ce dernier occupe une place particulière, celle d’arbitrer en dernier ressort si l’une d’entre elles n’est pas respectée et celle d’être exemplaire sur ces règles. Ces règles seront d’autant plus robustes qu’elles auront été directement issues des séquences de travail vécues pendant le coaching d’équipe et qu’elles y auront été débattues et argumentées.

Pour illustrer l’article, nous avons choisi ce tableau de la Charte aux Normands. Signée en 1315 par le roi de France Louis le Huttin pour apaiser les révoltes périodiques des Normands, elle offre à la province des garanties en matière juridique, fiscale et judiciaire. Faisant écho à la Magna Carta des Anglais, cette Charte pose le principe de droits et devoirs mutuels du roi vis-à-vis de ses vassaux.

5) Ajuster votre style managérial à cette équipe dont vous avez la responsabilité

Franck est un manager aguerri mais il est arrivé dans cette équipe (déjà constituée depuis 4 ans) avec des idées bien arrêtées et un style de management qui était bien adapté à son ancien contexte de travail. Le portrait qu’on lui avait dressé de son équipe était qu’elles n’en faisant qu’à sa tête et qu’elle entretenait de mauvaises relations en son sein et avec les autres départements.

Pour Franck, le problème était simple, il faudrait être directif et intransigeant pour éviter de recevoir « coup de couteau dans le dos ». Or le coaching d’équipe a montré que le sujet était tout autre : son équipe avait besoin de réajuster ses perceptions du rôle de manager. Sujet d’autant plus important que son équipe était constituée de managers ayant, de ce fait, eux-mêmes des collaborateurs à animer. Ainsi, un réalignement managérial entre Franck et l’équipe a permis à chacun de se dire ce qu’il attendait de l’autre et de faire alliance pour réussir ensemble dans le futur.

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